Smart Talk Trap (4 of 4)

Tulisan ini (lagi-lagi) merupakan ringkasan dari paper Jeffrey Pfeffer dan Robert I Sutton di Harvard Business Review yang berjudul The Smart Talk Trap. Karena cukup panjang, maka saya buat dalam 4 bagian. Kenapa saya buat ringkasannya? Karena fenomena ini saya temukan dimana-mana ... :)

===
3. Para pemimpin itu bertanya – selain dengan ’kenapa’ – dengan menggunakan kata ’bagaimana’
Di perusahaan dimana kebiasaan mengkritik berkembang, tidak banyak orang yang mau menawarkan ide untuk suatu masalah, atau bahkan terjun langsung. Yang biasanya muncul justru kata-kata ”I told you so” yang biasanya muncul dari orang-orang yang hanya mampu mengkritik, tanpa memberikan solusi, atau bahkan terjun langsung membantu.

Beberapa perusahaan berhasil menerapkan metode yang agak berbeda. Orang tetap diperbolehkan untuk mengkritik, namun mereka tidak boleh berhenti di situ. Mereka harus memberikan solusi. Dengan kata lain, fokus diskusi adalah bagaimana menyelesaikan masalah tersebut.

Donald Regan dalam memimpin Merrill Lynch di 1970-an adalah contoh salah seorang pemimpin yang mampu menterjemahkan kata-kata ’bagaimana’ dengan baik. Saat itu ML sedang menghadapi kebijaksanaan Amerika yang baru (CMA Cash Management Account) dan mereka harus bisa beradaptasi dengan kebijaksanaan ini.

Dalam rapat terakhir, Regan mendengarkan seluruh masukan dari para Vice Presidentnya. Hampir seluruhnya mendeskripsikan masalah yang akan muncul, mulai dari operasi perusahaan, masalah legal, sistem informasi, pemasaran, dst.

Regan tidak menolak seluruh masukan ini. Namun ia menegaskan kalau mereka harus jalan terus dan beradaptasi. Katanya, ”The question is, how do we solve the problems you described so articulately?”

4. Para pemimpin itu memiliki mekanisme yang baik dalam memonitor perkembangan situasi
Sering kali keputusan telah dibuat, namun sampai disitulah ceritanya. Perusahaan yang baik memiliki mekanisme yang memastikan situasi itu diimplementasi hingga selesai.

Di Cypress Semiconductor misalnya, ketika seseorang menyatakan akan menyelesaikan suatu masalah pada tanggal tertentu, informasi itu akan dimasukkan ke sistem komputer. Ketika mereka gagal memenuhi target ini, komputer mereka secara otomatis tidak bekerja. Pembuatan Minutes of Meeting yang jelas menggambarkan tugas-tugas yang harus dilakukan, siapa yang melakukan, dan tanggal pelaksanaannya juga merupakan mekanisme yang baik.

5. Para pemimpin itu percaya pengalaman adalah guru terbaik.
Hanya dengan mencoba dan mencoba, perusahaan bisa mengetahui apakah yang mereka diskusikan benar-benar bisa menjawab permasalahan. Merangkai berbagai teori hanya akan berakhir dengan berbagai tulisan, presentasi, laporan, dan sama sekali tidak menyelesaikan masalah.

===
So, apakah ini terjadi di organisasi anda? Jika jawabannya ya, mudah-mudahan tulisan Pfeffer dan Sutton ini bisa membantu anda menganalisis situasi, membuat beberapa langkah untuk mengatasinya, mempresentasikannya ke para pucuk pimpinan. Dan oh ya, jangan lupa untuk mengimplementasikannya! :)